經(jīng)營連鎖餐飲店是一種技術(shù)活，而擴(kuò)張連鎖則更是一門藝術(shù)：講究定位、講究策略、講究布局、講究管理。做餐飲連鎖，如何打造連鎖體系，往往決定著這個(gè)企業(yè)的成敗
。不作連鎖，企業(yè)做不大；全部直營，又幾乎不可能；如果做連鎖加盟，又千頭萬緒，管控難度大。從歷史經(jīng)驗(yàn)來看，餐飲店要想做大，走連鎖加盟之路往往是必由之路
。那么，連鎖餐飲店該如何來展開連鎖擴(kuò)張工作呢？下面，潤仟祥就和老板們分享一些策略和經(jīng)營故事！
一、招加盟商前期數(shù)量重于質(zhì)量
餐飲品牌要做大，有時(shí)會(huì)想到招各地加盟商使品牌面鋪大，關(guān)于加盟店數(shù)量和質(zhì)量這兩個(gè)問題，一直以來都是一個(gè)矛盾體。營銷教條主義者總是強(qiáng)調(diào)加盟店質(zhì)量，主觀愿
望很好，但我們的策略是：“數(shù)量為主，質(zhì)量次之”。因?yàn)閷⒓用说杲挥趧e人打理，雖然有經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)要求體系，有些環(huán)節(jié)還是難以控制，只能把握大局，先亂后治，采取
這一戰(zhàn)術(shù)，就是要舍得丟棄部分加盟店的質(zhì)量，拋出質(zhì)量，爭取時(shí)間，以數(shù)量贏得品牌利潤和發(fā)展，保存自己的有生力量，逐漸改變市場競爭數(shù)量對(duì)比，終達(dá)到數(shù)量與
質(zhì)量并重。當(dāng)然，我們不是說就完全不要質(zhì)量，而是說在質(zhì)量不出大的紕漏的情況下，連鎖餐飲企業(yè)在擴(kuò)張加盟店數(shù)量時(shí)，要全力以赴，不管是招商也好，聯(lián)營也好，加
盟也好，只要是加盟商，都可以去做。同時(shí)，在招商初期，需要在招商政策上做出一些大的讓步，利用優(yōu)厚的招商條件，吸引經(jīng)銷商和加盟商。在中國市場做營銷，有一
個(gè)訣竅，就是渠道的數(shù)量，或者說經(jīng)銷商的數(shù)量，甚至是加盟店的數(shù)量多少，往往決定一個(gè)品牌銷量的多少。和對(duì)手比加盟店數(shù)量，比速度，這是制勝的關(guān)鍵。在鋪量的
同時(shí)，你也贏得了市場占有率。
二、吸取全聚德“5連敗”教訓(xùn)——選擇目標(biāo)市場
有特色餐飲店，指的是有特別口味甚至有地域特點(diǎn)的餐飲店，前期不要期望能夠“鎖”遍天下，也不能漫無目的隨意開發(fā)，而應(yīng)該“有的放矢”，根據(jù)實(shí)際情況選擇目標(biāo)
市場。一般企業(yè)選擇目標(biāo)市場都主要根據(jù)地域把全國劃分為華北、華東等幾個(gè)大區(qū)；或者按經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度將全國分為一級(jí)城市、二級(jí)城市、三級(jí)城市及其他；或者按消費(fèi)
者劃分出成熟市場、半成熟市場和待開發(fā)市場。
連鎖餐飲企業(yè)選擇目標(biāo)市場應(yīng)該綜合考慮各種因素，如企業(yè)目標(biāo)客戶定位、目標(biāo)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、目標(biāo)市場競爭對(duì)手情況、企業(yè)自身人財(cái)物配備、對(duì)企業(yè)現(xiàn)有市場的支
撐作用等，而不應(yīng)該僅僅根據(jù)某一方面來進(jìn)行粗略地劃分。如肯德基進(jìn)入中國，*的目標(biāo)市場就是大、中城市，為什么呢？因?yàn)榭系禄哪繕?biāo)客戶群定位在具有一定經(jīng)
濟(jì)總量、人口數(shù)量、消費(fèi)水平與消費(fèi)習(xí)慣的城市。這樣就為它前期發(fā)展客戶積累了一定穩(wěn)定性。連鎖餐飲企業(yè)在目標(biāo)市場選擇上失誤的例子比比皆是。如中國餐飲界的第
一品牌――全聚德烤鴨，數(shù)度南下，卻總是“難下”，深圳、汕頭、成都、杭州、南京五個(gè)地方“五連敗”，因?yàn)閷?duì)這一餐飲品牌始終有本地習(xí)慣消費(fèi)口味和本地強(qiáng)勢(shì)品
牌的沖擊，雖有各個(gè)方面的原因，但與其盲目發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃不無關(guān)系。
三、加盟店標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化
加盟店標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，指對(duì)餐飲品牌產(chǎn)品，從原料、到生產(chǎn)、配料等各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，來保證口味的一致性，維護(hù)品牌的良好評(píng)價(jià)。比如濟(jì)南的“煲飯?zhí)谩?，雖
然設(shè)備不精，門面裝修不豪華，但主營品種----排骨米飯 黃燜雞米飯 石鍋拌飯，而且質(zhì)量上乘，供應(yīng)的80多個(gè)品種一致贏得顧客好評(píng)、市場認(rèn)可。該店2006年5月成立，
以5萬元起家，第四個(gè)月就開始開第*家連鎖店，當(dāng)年年底達(dá)到5家，如今已有50多家，年產(chǎn)值達(dá)2000多萬元。
什么訣竅使得這個(gè)小店發(fā)展得如此之快？原來這個(gè)小店從開設(shè)之初就借鑒外國快餐業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，從原料 工藝 質(zhì)檢三個(gè)方面入手制定制作標(biāo)準(zhǔn)，無論何時(shí)、
何店都嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)操作，保證了優(yōu)良質(zhì)量的一貫性、長期性、穩(wěn)定性。有意實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的餐飲企業(yè)要想保持飲食產(chǎn)品不變的風(fēng)味特色，必須制定一套嚴(yán)格的操作規(guī)
范與標(biāo)準(zhǔn)，摒棄傳統(tǒng)操作中的“少許”“一湯匙”等模糊概念，采用標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)量方法。這樣才不至于使我們的飲食產(chǎn)品因操作者不同而異，因時(shí)間、地點(diǎn)的變化而異化。
四、重點(diǎn)區(qū)域要搶占本地市場制高點(diǎn)
下圍棋時(shí)落下的第*顆子，絕不是為了爭寸土而去，而是為了爭勢(shì)而去?！跋热?shì)，后取利”，這是高手的境界。勢(shì)上來了，利擋都擋不住。要么不登山，要登就登高
的山。只有搶占了制高點(diǎn)，后續(xù)的造勢(shì)才能勢(shì)如破竹。
比如濟(jì)南的“潤仟祥黃燜雞”進(jìn)軍市場的第*步，這一步的邁出至關(guān)重要，“潤仟祥黃燜雞”為了邁出這一步已經(jīng)想了很久，他們?cè)?jīng)數(shù)次到內(nèi)地做細(xì)致的市場調(diào)研。并
制定了“北北京”、“中上海”、“南廣州”的市場發(fā)展戰(zhàn)略框架?！皾櫱辄S燜雞”視上海為“一級(jí)戰(zhàn)區(qū)”。
五、布局決定結(jié)局
俗話說：“善弈者謀勢(shì)，不善弈者謀子，謀子不如謀勢(shì)”。死摳一城一池的，是活三年的企業(yè)，因?yàn)樗惶ь^看戰(zhàn)略；東打一榔頭西打一棒槌的，是活三月的企業(yè)，因?yàn)?/p>
他不低頭看策略。搶占制高點(diǎn)，是“謀勢(shì)”；市場的布局，則是“謀局”。首先，是全國市場的戰(zhàn)略布局。
對(duì)于一些產(chǎn)品競爭激烈的品牌，如咖啡行業(yè)，每個(gè)城市都有同行競爭對(duì)手，我們的觀點(diǎn)是，到適宜的地方去發(fā)展。要選擇對(duì)手薄弱地帶，占*租金、市場等方面具有優(yōu)
勢(shì)的城市，發(fā)展自己。再比如一些中小連鎖餐飲企業(yè)選擇二三級(jí)市場，就是選擇適宜的地方去發(fā)展，避開強(qiáng)大對(duì)手處于強(qiáng)勢(shì)的大中城市。
當(dāng)然，全國市場布局也要有先有后，有輕有重。有的市場是戰(zhàn)略市場，必須重點(diǎn)投入，優(yōu)先保證成功；有的市場次之，但也要布點(diǎn)；這樣通過有機(jī)布局，可以連鎖之間靈
活互補(bǔ)。
其次，是每一個(gè)區(qū)域內(nèi)部的點(diǎn)陣式布局。從市場的角度觀察，一個(gè)餐飲企業(yè)依據(jù)自己的經(jīng)營特色只能吸引所在區(qū)域的一部分飲食消費(fèi)顧客。一個(gè)餐飲企業(yè)的可能目標(biāo)顧客
群在某一特定的、較大的地域范圍內(nèi)呈現(xiàn)蜂窩狀的點(diǎn)陣式分布是為了大限度地覆蓋本區(qū)域目標(biāo)群。在顧客比較集中的地方，或者在一個(gè)地區(qū)的戰(zhàn)略核心地段，采取集中
式開店，一個(gè)地區(qū)多開連鎖店，也是行之有效的策略。星巴克就打破了方圓多少里之內(nèi)不得重復(fù)開店的商業(yè)常規(guī)，在一個(gè)地區(qū)集中開設(shè)多家連鎖店。星巴克在韓國漢城33%
的店，都幾乎集中開在了光華門和德黑蘭路這兩個(gè)地區(qū)，這就是一個(gè)非同尋常的集中開店策略。
六、鋪面之后的穩(wěn)健經(jīng)營期要加強(qiáng)管理
在快速圈地，快速擴(kuò)張加盟數(shù)量之后，有時(shí)連鎖系統(tǒng)會(huì)出現(xiàn)一些問題和毛病，會(huì)阻擋我們前進(jìn)的步伐。此時(shí)，企業(yè)不宜再進(jìn)行“戰(zhàn)略擴(kuò)大化”，而應(yīng)該步入“穩(wěn)健經(jīng)營期
”。我們可以暫時(shí)停下擴(kuò)張的步伐，來進(jìn)行治理。也就是說，此時(shí)的連鎖企業(yè)應(yīng)該注意企業(yè)“內(nèi)功”的修煉，如管理的細(xì)化、人才的進(jìn)一步培養(yǎng)和儲(chǔ)備、贏利的增加等，
以防止企業(yè)“泡沫經(jīng)濟(jì)”的過度膨脹。2008年到2010年，“潤仟祥黃燜雞”采取的策略是擴(kuò)張加盟店數(shù)量，截止2010年，“潤仟祥黃燜雞”已有120多家加盟店。之后，“
潤仟祥黃燜雞”就進(jìn)入了治理期。公司制訂出放慢加盟速、強(qiáng)化系統(tǒng)建設(shè)的策略。
在潤仟祥黃燜雞，加盟店發(fā)生的違約行為主要有兩個(gè)問題：一是加盟店不從總部進(jìn)貨，二是在店內(nèi)賣酒和允許陪客人玩牌?！皾櫱辄S燜雞”多次召開了加盟商座談會(huì)，
強(qiáng)調(diào)如加盟商執(zhí)意跑貨，就取消其代理資格。
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百萬財(cái)富指日可待鐵板廚房外選址